(Se habla del estilo Caos de organización que Ricardo Semler
ha desarrollado en el Grupo Semco, la más grande compañía manufacturera marina
y de maquinaria procesadora de alimentos del Brasil)
Recuperado de: http://malaga.economiacritica.net/?p=142
Con 21 años Ricardo Semler le dijo a su padre que o le
dejaba la empresa familiar en sus manos, o no quería saber más nada de ella. En
su primer día como CEO (Chief Exectuve Officer) despidió al 60% de los
directivos.
Esta es la historia de Semco, una empresa sorprendente, que
ha pasado de facturar 4 millones de dólares (en 1981, cuando Semler cogió las
riendas) a facturar 212 millones de dólares en el año 2003. En los últimos
catorce años, Semco ha crecido un 27.5% anual. En el año 2005, Semler sufrió
una accidente de tráfico y debatiéndose entre la vida y la muerte no pudo
asistir durante una larga temporada al trabajo: no pasó nada. Su compañía
siguió firmando contratos y creciendo durante esa temporada.
¿Cuál es el secreto? El secreto es que cuando tenía 25 años,
el corazón de Semler empezó a fallar, o eso pensaba él. No fallaba,
sencillamente sufría de estrés y el médico le advirtió que si no cambiaba su
forma de vida, no le duraría mucho. Hacía falta reestructurar su vida, y su
vida era su empresa: hacía falta reestructurar la empresa.
Semco dejaría de trabajar bajo una estructura piramidal, y
empezarían a crearse grupos de trabajo autónomos. Los obreros saben mejor que
los directivos como hacer su trabajo, ellos mismos se organizarían. Ellos
eligirían sus horarios, cuantas horas hacer, cuales debían ser los objetivos,
los procedimientos. Los obreros acabaron eligiendo el color de sus monos de
trabajo y el color con el que pintar la fábrica. Este modelo fue pasado a las
oficinas, se crearon grupos de trabajo independientes que no debían llamar a
nadie en caso de duda. Se derribaron los muros de los despachos, se eliminaron
a las secretarias ofreciéndoles formación y otros empleos (algunas de ellas
llegaron a ser jefas de secciones). Si un directivo quería decirle algo a
marketing, tenía que ir él mismo a marketing. Si un directivo quería hacer...
Los cambios funcionaron muy bien. ¿Así que
por qué no llevarlos más allá? Se decidió que los trabajadores deberían rotar
sus puestos cada cierto tiempo, adquiriendo experiencia en todos los puestos y
eligiendo ellos mismos en qué sectores se sentían más a gusto. Y entonces
pensaron: si ellos saben muy bien cómo trabajar, ellos deben saber cuanto
quieren cobrar. Y así fue, se les preguntó cuanto deseaban cobrar y se les
concedió. Se aprobó un plan según el cual si la empresa sufría pérdidas los
trabajadores ganarían menos, y si la empresa iba bien, ganarían más.
Recuperado de: http://suelto.net/tag/ricardo-semler/
“¿Muere de ganas de dormir una siesta? Aquí, las pausas para
recuperar la energía son oficiales“, propone el líder de Semco Brasil.
“En este tiempo hemos
visto el grado de satisfacción de las personas que trabajan en este nuevo
sistema, distinto a lo que sucede en la mayoría de las grandes empresas. El
resultado es que en los ocho negocios que hoy manejamos somos número uno.
Nuestros competidores son las grandes multinacionales, pero es muy raro que
alguien quiera salir de la empresa o sentirse seducido para retirarse. Esto
demuestra lo gratificante que es trabajar con un sistema libre”, opina quién se
ha vuelto un gurú en el mundo del management”.
“Lo que hace Semco, afirmó, es prescindir del autoritarismo
ciego e irracional que mengua la productividad” y aseguró que se sentía
encantado de que sus empleados fueran capaces de gobernarse y de valerse por sí
mismos. “Significa que se preocupan por sus puestos de trabajo y por su
empresa, y eso es bueno para todos“.
Semler reconoce que los constantes cuestionamientos que lo
llevaron a implementar todos estos cambios en la empresa que heredó de su padre
fueron:
¿Porqué mis empleados
deben sentirse comprometidos a leer sus emails el Domingo a la mañana, pero no
pueden ir al cine el lunes por la tarde?
¿Porqué ellos pueden
llevarse trabajo a sus casas, pero no pueden traer a sus chicos a la oficina?
¿Por qué tiene que perder tantas horas yendo y viniendo,
detenidos por el tráfico, si muchos trabajos los podrían hacer desde su casa?
¿Qué sentido tiene que un empleado venga a trabajar a mi
oficina si, verdaderamente, no tiene ganas de hacerlo?
“Una de mis primeras actuaciones cuando tomé el control de
Semco –Afirma Semler- fue abolir las
normas, manuales, reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin
regulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa.
Rara vez resuelven los problemas. Por el contrario, usualmente hay algún rincón
oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que se puede
pensar. El sentido
común es una táctica
más riesgosa porque exige responsabilidad personal.
También es cierto que el sentido común requiere sólo un
toque de desobediencia civil cada vez que alguien llama la atención sobra algo
que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus y los Tom Paines Zen en la
fábrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo
temprano de revolución sino una indicación clara de que había sentido común en
el trabajo. Entonces, reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla
del sentido común y colocamos a nuestros empleados en la exigente posición de
utilizar su propio juicio.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados
de la bodega, y las auditorías de las cuentas de caja menor de los empleados
veteranos. No es que no iniciaríamos un juicio penal por una violación a
nuestra confianza. Sólo que rehusamos humillar al 97% de los trabajadores por
un ladrón ocasional o un desfalcador de centavos.
Fomentamos - prácticamente insistimos- en la rotación de
puestos cada dos a cinco años para evitar la aburrición.
Del lado más experimental, tenemos un programa para personas
que reciben adiestramiento a nivel de ingreso llamado “Perdidos en el Espacio”
por medio del cual enganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción
de cargo alguna. Los cuida un “padrino” y durante un año pueden hacer lo que
quieran, mientras intenten al menos 12 áreas o unidades diferentes.
Por la misma lógica que rige nuestros otros programas para
empleados, hemos eliminado también los relojes. Los empleados van y vienen de
acuerdo con sus propios horarios - aún en el piso de la fábrica. Admito que
esta es una idea difícil de tragar; la mayoría de fabricantes no están todavía
listos para la flexibilidad en el piso de la fábrica.
De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal
o analistas ni nada como eso. Lo que tenemos es gente que o vende o fabrica, y
no hay nada intermedio. ¿Existe un departamento de mercadeo? Nunca en la vida. El mercadeo es
problema de todos. Todos saben el precio del producto. Todos conocen el costo.
Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada uno
fabrica, cuánto dinero nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo. Y los
empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.
(Si desea conocer otras experiencias de Pedagogía del Caos, visite: Serie Pedagogía del caos)
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